Waarom stoppen moeilijker is dan doorzetten

Vorige week zat ik halverwege een boek dat ik echt verschrikkelijk vond. Ik had het gekregen van een vriendin voor mijn verjaardag, zij was er enthousiast over, en op de achterkant stond een vergelijking met "I Am Pilgrim", een boek dat ik werkelijk fantastisch had gevonden. Dus ik bleef lezen. Op bladzijde 250. Op driekwart. Op 80%. Op 90%. Ik vond er geen bal aan, en toch kon ik het niet wegleggen.

Ik wachtte op het moment dat het beter zou worden. Dat moment kwam niet. Wat ik wél had, was een vriendin die het geweldig vond, een belofte op de achterkant, en 250 bladzijden die ik al had gelezen. Die drie dingen samen hielden me gevangen.

Wat is sunk cost, en waarom is het zo belangrijk?

Sunk cost betekent: alles wat je al hebt geïnvesteerd. Geld, tijd, energie, verwachting. Rationeel gezien zou dat niets mogen uitmaken voor je beslissing over de toekomst. Maar al die eerdere "kosten" die je hebt gemaakt beïnvloeden je beslissing om door te gaa. Het sunk cost effect is een veel bestudeerd en krachtig concepten in de sociale psychologie. Waarom zou je blijven doorgaan? Die 250 bladzijden zijn al gelezen. Die uren krijg je niet terug, of je nu stopt of doorgaat.

Maar zo werkt het niet. We laten ons sturen door wat we al hebben ingelegd, niet door wat ons nog te wachten staat.

En dat verklaart een verrassend groot deel van wat je om je heen ziet gebeuren. De rebranding die niemand mooi vond en die niet goed werkt maar die er toch komt omdat er al maandenlang in het geheim aan gewerkt is. Het onderzoekstraject dat jaar na jaar budget opslokt zonder output. Die collega die maar in dienst blijft terwijl de resultaten uitblijven. De vergaderstructuur die zo uitgebreid is dat niemand meer toekomt aan het werk. Het kantoorbeleid waarbij mensen massaal opstappen maar toch gaat het beleid niet van tafel.

Of dichter bij huis: de vriendschap die al jaren meer energie kost dan ze oplevert. De relatie waarvan je weet dat ze niet meer bij je past. Het boek dat je maar niet weglegt.

Sleesman et al. (2012) publiceerden een grote review van meer dan 35 jaar onderzoek naar escalation of commitment (ander woord voor sunk cost effect), het verschijnsel dat mensen blijven investeren in iets wat niet werkt. Ze analyseerden 166 onafhankelijke studies en vonden tientallen factoren die dit gedrag versterken. Individuele factoren zoals persoonlijke verantwoordelijkheid voor een beslissing, zelfrechtvaardiging, ego-bedreiging, en de nabijheid van project-afronding spelen allemaal een rol. Maar de onderzoekers stelden zelf vast dat sociale en structurele factoren zwaar onderbelicht zijn in de literatuur, terwijl ze minstens zo krachtig zijn. Daar gaan we vandaag op in. Maar voordat we daar induiken; eerst nog even het belangrijke concept opportunity costs.

Opportunity costs: wat kost het eigenlijk écht om door te gaan?

Wat kun je niet doen, als je deze koers blijft vasthouden? Dit wordt opportunity costs genoemd; de mogelijkheden die je laat gaan als je dit blijft doen.

Als ik dat boek uitlas, moest ik er nog flink wat tijd aan besteden. Uren die ik niet kon besteden aan mijn moestuin, yoga, uitslapen, een wandeling, of een boek dat ik wél interessant vond. Dat waren mijn opportunity costs; de mogelijkheden die ik allemaal niet kon doen, omdat ik het boek uitlas. Het voelt misschien als opgeven als je een boek weglegt en nooit meer oppakt. Maar eigenlijk is het winst. Je wint tijd die je kunt besteden aan iets wat wel plezier, geluk, resultaten en zingeving oplevert.

Dat geldt net zo goed voor het project dat niet werkt, de samenwerking die energie kost, de vergadering die je elke week anderhalf uur van je leven afpakt. Stoppen is niet opgeven. Stoppen is ruimte maken voor de juiste dingen.

Welke omgevingsfactoren maken het moeilijk om ergens mee te stoppen?

Drie mechanismen die onderbelicht zijn; zo blijkt uit het onderzoek.

• Gedeelde verantwoordelijkheid maakt stoppen politiek zwaar. Als je in je eentje een beslissing neemt, kun je stil bijsturen. Maar als meerdere mensen betrokken zijn bij een project, moet je actief stelling innemen om te stoppen. Je moet het benoemen, de groep overtuigen, en de politieke last van die beslissing zichtbaar dragen. Hoe meer mensen mee hebben besloten, hoe groter het gezichtsverlies voor iedereen als iemand de stekker eruit trekt. Sleesman et al. (2012) vonden dat gedeelde beslisverantwoordelijkheid escalatie significant versterkt.
• Hechte teams stoppen moeilijker. Groepscohesie versterkt escalatie. De sociale norm om bij de groep te horen weegt zwaarder dan de rationele herbeoordeling. Niemand wil degene zijn die het feest bederft.
• De beslisser draagt niet de kosten, maar wél de reputatie. Zij die besloot om door te gaan met de campagne, draagt niet de financiële of operationele kosten als die campagne jaar na jaar niets oplevert. De organisatie draagt die kosten. Maar zij draagt wél de reputatiekosten als ze besluit te stoppen. De enige kosten die zij voelt zijn de kosten van stoppen, niet de kosten van doorgaan. Dat maakt de prikkelstructuur precies omgekeerd aan wat je zou willen.

Dit hangt samen met iets wat ik eerder schreef over corporate bullshit: ook daar houden we mensen in het zadel die slechte beslissingen nemen, zolang ze er maar zelfverzekerd bij kijken. Escalation of commitment en corporate bullshit groeien op dezelfde voedingsbodem.

Waarom wordt doorzetten beloond met vertrouwen?

Dorison, Umphres & Lerner (2022) lieten in drie gepreregistreerde experimenten iets verontrustends zien. Beslissers die vasthouden aan de koers, ook als die koers slecht uitpakt, worden door anderen als betrouwbaarder gezien. Ze krijgen meer geld toevertrouwd. Ze worden als meer integer beschouwd. En ze gedragen zich daarna ook daadwerkelijk betrouwbaarder.

Stoppen wordt gezien als wispelturig. Doorzetten als standvastig. We houden vast aan dingen die niet werken omdat stoppen ons sociaal iets kost.

Hoe maak je stoppen mogelijk, en zelfs aantrekkelijk?

• Maak de kosten van doorgaan zichtbaar in euro's. Bij Online Dialogue rekenden we businesscases uit voor verliezende tests: wat kost het om een slecht alternatief live te houden? Dat bedrag maakte stoppen opeens rationeel en bespreekbaar. Stoppen werd geen capitulatie, maar een beslissing met meetbaar rendement.
• Introduceer Fuck Up Fridays. Maak expliciete ruimte om te delen wat niet werkte en hoe je daarmee bent omgegaan. Als leerpraktijk, en doe het met plezier. Als bijsturen normaal is in de cultuur, daalt de drempel om het te doen. Het mooie is: als mensen weten dat er ruimte is om te falen en bij te sturen, durven ze ook eerder te stoppen met dingen die niet werken. Bij een eerdere werkgever heb ik dit opgezet, en dat heeft veel goeds opgeleverd.
• Start projecten als test, niet als open-einde commitment. Een pilot met een vaste einddatum en vooraf bepaalde criteria. Niet automatisch laten doorlopen; actief herbeoordelen op het stopmoment. De vraag is niet "gaan we door?" maar "hebben we bereikt wat we vooraf hadden afgesproken?"
• Stuur klein bij in plaats van 180 graden te draaien. Radicale koerswijzigingen zijn sociaal en cognitief zwaar. In de e-commerce wereld is A/B-testen een goed model: je probeert laagdrempelig alternatieven uit, stuurt continu bij op basis van wat je ziet, en bouwt zo incrementeel naar betere keuzes. Het hoeft geen grote breuk te zijn.
• Stop met kleine dingen die niets opleveren: leg het boek weg. Stap uit de vergadering die niets oplevert. Zeg de afspraak af die je al drie keer hebt uitgesteld omdat je er geen zin in hebt. Vraag jezelf af wat je zou doen als je vandaag voor het eerst naar deze situatie zou kijken, zonder de geschiedenis. Spreek van tevoren af, met iemand die je vertrouwt, wanneer je iets stopt. Niet achteraf, maar vooraf. En behandel stoppen als informatie: wat heb je geleerd dat je ergens anders kunt inzetten?

Stoppen is geen falen. Het is het bewijs dat je kijkt naar wat er werkelijk is, en niet naar wat je had gehoopt.

Herken je dit in je eigen funnel of team, dat een project, aanpak of samenwerking langer doorloopt dan zinvol is? De Gedragsfrictiescan is een compacte analyse van waar gedragsfrictie zit in jouw funnel, team of klantproces, in één week weet je waar het schuurt en wat je kunt veranderen. Meer weten? → info@floriencramwinckel.nl

Volgende week

Dorison et al. laten zien: doorzetten bouwt vertrouwen. Maar hoe bouw je vertrouwen op een manier die écht duurzaam is, niet strategisch, maar fundamenteel? Volgende week schrijf ik over een wetenschapper van wie ik veel heb geleerd, en over de vraag die hij stelde in zijn afscheidsrede: wat maakt dat mensen je echt vertrouwen?

Groetjes, en tot volgende week!

Meer lezen?

• Dorison, C. A., Umphres, C. K., & Lerner, J. S. (2022). Staying the course: Decision makers who escalate commitment are trusted and trustworthy. Journal of Experimental Psychology: General, 151(4), 960–965. https://doi.org/10.1037/xge0001101​
• Sleesman et al. (2012). Cleaning Up the Big Muddy: A Meta-Analytic Review of the Determinants of Escalation of Commitment. Academy of Management Journal, 55(3), 541-562. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0696​

​